¿Cómo se lidera un equipo multipaís, multicultura?
No hay una única forma de liderazgo, porque cada uno es de una manera. Tengo equipo en Turquía, en Polonia… y cada uno tiene sus raíces culturales. Tienes que entender que esa diferencia es la clave. Cada persona tiene una contribución gracias a su experiencia y valorarlo es importante para generar un tándem. Además, tiene que ser un liderazgo valiente. Me refiero a dar ejemplo y a saber tomar decisiones difíciles. A aprender y reconocer fallos. Todo ello suma.
Hay un concepto que me gusta mucho: el antifragilismo de Nassim Nicholas Taleb, autor de “Cisne Negro”. Para él, ser antifrágil es salir mejorado de la situación de crisis o del caos que se ha generado, y es una oportunidad de, más allá de ser fuerte, crecer. Ese concepto me gusta y aporta mucho a la relación del equipo.
Hablas del equipo, pero… ¿cómo es tu relación con ellos?
Trabajo mucho desde la autenticidad. Ellos conocen mis fortalezas, pero también que soy vulnerable, honesta y transparente.
¿También en tesituras críticas?
Ahí especialmente. Hemos vivido situaciones complicadas, donde para ejercer de portavoz y ponerte al frente debes de tener mucho cuidado con el mensaje, tanto a nivel externo con diferentes stakeholders, como a nivel de equipo, porque impacta mucho en cómo están viviéndolo y en su sentimiento de responsabilidad. Tengo la responsabilidad de hacer una comunicación auténtica con ellos, ser lo más honesta posible y, precisamente por eso, trabajo mucho esa parte.
Llama la atención esa parte de cómo se siente el equipo ante una complicación…
Somos personas y cuando tienes un compromiso para hacer bien tu trabajo te duele no haber detectado un fallo. En todas esas situaciones, las personas son lo más vulnerable. Es fácil decir que hay que aprender a fallar, pero asumir que somos humanos y que un error lo puede cometer cualquiera requiere también de un proceso de madurez. Aquí estamos para aprender y muchas veces de las situaciones complicadas y de los errores se aprende mucho más.
Esa comunicación interna con los departamentos implicados para trasladar calma y templanza es imprescindible. Cuando hay una crisis, hay que contenerla, frenarla y arropar al equipo implicado, que en muchas ocasiones son precisamente aquellos mandos intermedios que son los ejecutores y los que día a día hacen que los proyectos salgan adelante.
En alguna ocasión te he escuchado decir que también hay que trabajar los prejuicios e ideas preconcebidas o impuestas socialmente.
Sí, porque a mí los prejuicios me han hecho no siempre crecer tan rápido como me hubiera gustado. Ha habido ocasiones que me he dejado guiar por sesgos o creencias internas que me han limitado. Por eso, ahora intento que mi equipo y, especialmente las mujeres en él, valoren su desempeño con hechos y tomen las decisiones, tanto en su carrera como en los proyectos, de la manera más científica posible.
¿Cuál es tu mantra?
Walk the talk. Hay que liderar desde el ejemplo. Soy de las que me remango, bajo al fango y si me tengo que meter en la fábrica lo hago. En el equipo nos inventamos el lema “Menos storytelling y más storydoing”.
¿Crees que en muchas ocasiones jugamos a no perder en lugar de a ganar?
Sí. Y es algo que he aprendido hace poco. Nos sentamos en la segunda fila, no en la primera. Esperamos a que nos ofrezcan el puesto porque nos lo merecemos, por meritocracia, pero no nos postulamos y no damos ese paso. O incluso te ofrecen un puesto y dices que no por inseguridades o no verte suficientemente preparada, porque piensas que se va a presentar otro más veterano…
¿Prejuicios contigo misma?
¡Exacto! Son las barreras que te pones a ti misma, pero quieres que te lo ofrezcan. No te postulas, no eres atrevida y ahí no juegas a ganar. A veces, tenemos mucho miramiento. En exceso.
Dices que lo aprendiste hace poco. ¿Cómo?
A través del mentoring. Tuve una dificultad en el trabajo y a la vez a nivel personal. Me propuse hacer un curso de mujer y liderazgo y aprendí a decir: “Voy a jugar a ganar”. Todo vino a raíz de un tema personal, tenía que demostrar que iba luchar e iba a pelear. Había que jugar a ganar y me di cuenta que no estaba jugando a ello, lo hacía a no perder, en muchas ocasiones.
En mi experiencia, no crecemos o ascendemos lo rápido que queremos porque queremos que todo encaje, que llegue el momento perfecto. Creemos que todos los puntos se tienen que juntar y hay veces que no hace falta, porque tienes que aprovechar la oportunidad.
¿Hay maneras de aprender a soñar en grande?
Yo creo que para aprender a soñar en grande hay que aprender a vivir así, en grande, y yo estoy en ello. A veces vivimos la vida que otros quieren que vivamos, lo que esperan de ti, vamos de copiloto y nos dejamos llevar. Tenemos que aprender a ser el piloto, a hacer lo que nosotras queremos, a eliminar barreras. Te tienes que trabajar mucho, ser consciente de los prejuicios y sesgos, eliminarlos y coger las riendas. Ser lo que quieres ser.
Eso suena fácil, pero es muy difícil.
Si, por eso digo que estoy en ello. Pero lo importante es ser consciente y ponernos manos a la obra.
Yo creo, a veces, que en la educación que nos han dado con la mejor intención hay muchas barreras que después se tienen que levantar…
Sin querer, son sesgos internos y barreras mentales.
Antes hablabas de aprender de los errores. ¿Te permites equivocarte?
Ahora sí. He bajado mi vara de medir y me trabajo para reducir las expectativas, pero antes me fustigaba mucho. He aprendido a disfrutar del proceso, porque en el proceso también aprendo. Una cosa que me ha ayudado mucho es trabajar con Agile, porque es una filosofía que te dice “Falla rápido, aprende pronto y vuelve a intentarlo”. Falla rápido, pero el fallo forma parte del proceso, has de probar y de fallar. De hecho, trabajar con el equipo con esa filosofía nos permite ir más rápido.
Pero luego, aguas arriba, ¿tampoco te permitirán fallar mucho, no?
No, claro. Pero si sucede yo, por lo menos, me lo permito. Soy menos dura conmigo misma que antes, porque muchas veces llevamos una saboteadora dentro y no tenemos que dejar que salga. Somos personas y puedes entrar en bucle por no saberte gestionar. La clave está en ser consciente de ello.
Hay una tradición en India que dice que a nivel interno tienes dos lobos: uno bueno y otro malo. Dependiendo del que alimentes será el que te domine. Es decir, que todo está en ti, en como tú te quieras hablar y en lo que quieras dejar salir.
Bisila Bokoko contaba aquí hace unos meses, que también nos cuesta reconocer nuestros logros y celebrarlos.
Muchas veces no nos los permitimos y cuando te dan la enhorabuena por algo intentas justificarlo o minimizarlo. Pero tú sabes lo que te ha costado, las batallas que has tenido que librar, las personas que te han ayudado por el camino, los que te han puesto palos en las ruedas, el esfuerzo personal, de la familia… ¡Celebrémoslo! Hablemos de ello sin pudor.
Ese pudor es muchas veces miedo a exponerte a la opinión pública y eso casi siempre son prejuicios o frenos de otros, no tuyos. Llegar a ser consciente de todo eso cuesta, porque los demás te hacen dudar… Tienes que tener mucha seguridad. Y eso te lo da la edad. Tienes que saber lo que quieres y hacia donde quieres ir.
No sé si tú te has cruzado con algunos, pero… hay profesionales en asignarse los logros de otros.
(Risas). Alguno me viene a la cabeza. Incluso pueden cambiar de opinión en función de cómo se desarrolle la situación. Son personas astutas, muy valoradas por la eficiencia de los demás. También te digo que, normalmente, no tienen un equipo como tal. Son directivos inmaduros que tienen deseos de conseguir que algo suceda, pero no saben cómo lograrlo.
Pero no les va mal.
No. Y algunos consiguen estar en puestos de top manager y están arriba. Lo que no sé es cómo se irán a dormir a su casa, porque a la larga la profesionalidad se ve. No sé si se premia, pero la gente es consciente de ello y los equipos también. Eso es lo que queda.
Acantilados de cristal y techos de cemento. ¿Cómo los definirías?
El primero es cuando te lanzan a un puesto y te van a estar mirando por los objetivos, te dan un tiempo corto para conseguirlo. Estás al borde del acantilado, son como puestos trampa, también he oído ese concepto normalmente para mujeres que las lanzas para verlas caer.
Y para nosotras, los techos de cemento son nuestras propias limitaciones, lo que nos autoimponemos. Nuestros sesgos.
¿En qué manera las empresas marcan el desempeño de sus profesionales y viceversa?
Creo que el capital humano es la clave de las empresas. Mi experiencia es que un mismo puesto, si hay tres personas para ejecutarlo, cada una lo lleva a un sitio distinto. Eso es porque somos las personas las que marcamos el desempeño de las empresas. Las empresas ponen los recursos, los medios, pero es la profesionalidad, el compromiso de las personas, lo que hace crecer a las empresas.
¿Qué tipo de profesionales te inspiran y por qué?
Me inspiran los profesionales valientes y un poco rebeldes, porque son los que nos hacen avanzar. Los rebeldes piensan nuevas formas de hacer, nuevas ideas, prueban cosas diferentes, y eso es necesario en las empresas. Y valientes porque no me gustan los directivos que se quedan bloqueados, lo que se llama parálisis por análisis.
Veo que años atrás fuiste emprendedora. ¿qué te ha aportado esa faceta?
Monté mi empresa hacia el 2000 con mi socio de vida, mi marido. La tuvimos activa unos 10 años, hasta 2012, cuando cambió el sistema financiero de los bancos y tuvimos que tomar la decisión difícil. Muchas empresas se fueron a Sudamérica, con el mismo modelo de negocio, otras cambiaron el portfolio de servicios o de negocio y nosotros decidimos dormirla.
Vengo de familia de empresarios y hemos visto desaparecer patrimonio de la noche a la mañana y no queríamos sacrificar el futuro de nuestros hijos. Fue una decisión difícil, pero creo que acertada. Hay que saber cerrar ciclos y ver cuando hay que cerrar uno y empezar otro. En ese momento, me permitió disfrutar de mi familia al 100%. Aprendí perseverancia, paciencia, lo que era la visión y el propósito. Teníamos claro el objetivo y la motivación. Tengo unas lecciones muy bonitas de ese ciclo.
¿Vivir para trabajar o trabajar para vivir?
A fecha de hoy, vivir es ahora. Se trabaja para vivir y no hay que dejar que el trabajo te arrastre y te quite la vida.
¿Has llegado a vivir para trabajar?
He llegado a ser workaholic. Lo bueno es que creo ser consciente. Tengo el compromiso con mi familia de dedicarle más tiempo de calidad. Por eso, me gusta la frase de ‘Vivir es ahora’.
¿Por qué tipo de formación te decantas a día de hoy y por qué?
Durante muchos años, por mi perfil técnico, he hecho mucha formación técnica, pero a día de hoy creo que es clave la formación en habilidades directivas. Me apasiona el tema de la comunicación, porque lo tengo que vivir y saber comunicar es muy importante. Me parece muy interesante, es un mundo por descubrir. Muchas veces lo llaman soft skill y de soft no tiene nada. Es clave y por eso me decanto por desarrollarlo.
¿A quién cederías el relevo de esta entrevista?
Una Pilar Almagro Marcos, es CEO de VertiSub. Es una persona que me gusta mucho. Creó una empresa que se llama Atlas, de transporte y logística en situaciones de riesgo, y lleva a cabo acciones de salvamento en alturas y en zonas de difícil acceso. Es muy interesante cómo aplica la logística. Ella habla de las virtudes clásicas, de la valentía y la templanza. Es un perfil muy interesante.
Fotos: Olga Vallejo
Espacio: La Parra Coworking
Fuente: El Graffiti
