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Seguimos recabando el parecer de las personas que consideramos que pueden arrojar más luz en esta crisis del coronavirus, tanto en su enfoque presente, como ya pensando en el futuro a corto y medio plazo, ese “día después” que deberíamos estar preparando en este momento. Es para mi un honor conversar de nuevo con Xavier Marcet, nuestro invitado de hoy  a la sección “10 preguntas a…”.

IMG_6548okXavier Marcet, es un consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo formado en cursos de postgrado y educación continua en las escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE y una licenciatura anterior en historia por la UAB. Desde 2002 trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones a en el perímetro estrategia – innovación – transformación con un acento radical en ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse a los nuevos retos. Preside Leadtochange (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago de Chile) que son empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires, una start up sobre Big Data y nuevo Management.  Asimismo, es Presidente Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es Presidente del Instituto de Arquitectura Avanzada de Cataluña.  Es Presidente del Patronato de la Escuela de Negocios EUNCET. Es profesor de la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona School of Management) e imparte numerosas conferencias al año sobre temas de nuevo estrategia, innovación y transformación de organizaciones, así como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica.  Sus últimos libros publicado es “Cosas que aprendemos después” (Plataforma Editorial, 2010) e “Innovación Pública” (RIL Ed. 2013), “Esquivar la mediocridad” ( Plataforma Editorial 2018, con ya 10 ediciones en el mercado). Es colaborador habitual para temas de management del periódico La Vanguardia y del Blog www.sintetia.com

Referencias:

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1. ¿Por qué cree que esta pandemia ha puesto “patas arriba” la jerarquía de las organizaciones públicas?

La pandemia ha permitido la experiencia de trabajar distinto. Ha difuminado las jerarquías muy asentadas en lo presencial. Por otro lado, el impacto de la pandemia ha desbordado las organizaciones y a sus jerarquías de modo que ha hecho evidente que no estaban preparadas para gestionar la complejidad con consistencia.

2. ¿Siguen teniendo sentido los “jefes” en el sentido tradicional del término? ¿Cuál podría ser un nuevo modelo más adaptado a los tiempos?

Claramente necesitamos liderazgos transformadores. Gente que predica con el ejemplo y que impone una lógica de crecer haciendo crecer a los demás. Todo lo contrario de estos jefes solamente preocupados por poner techos de cristal a su alrededor. Necesitamos aire fresco, gente que tenga como punto de partida la confianza y como punto de llegada un propósito que vaya más allá de las propias instituciones y ayudar a mejorar la sociedad.

3. ¿Cree que este baño de realidad va a acabar de convencer a los más resistentes de que la innovación en lo público es imprescindible e inaplazable?

Sin innovación no hay adaptación. A la administración le cuesta muy poco adoptar el postureo de la innovación, pero le cuesta una barbaridad adaptarse. La mayoría de las cosas que pasan por innovadoras en la administración tienen todavía poco impacto, son eso que los anglosajones denominan el “innovation theater”. Necesitamos una lógica ágil de la innovación en tres saltos. Primero, desafíos e inspiración. Segundo, exploración, prototipos e iteración. Tercero, implantación y aprendizaje. Al discurso de la innovación en la administración le sobra retórica y le falta operatividad. Y eso que hay profesionales públicos defendiendo iniciativas fantásticas que llevan años apostando por la innovación con una autenticidad a prueba de adversidades. Ejemplos no faltan, pero los sepulta el postureo.

4. Estas semanas hemos hecho un simulacro, probablemente bastante decente, de teletrabajo. ¿Qué le falta a esta modalidad de desempeño para que se consolide en el sector público?

Un cambio cultural que se crea el teletrabajo como una parte de la flexibilidad y la agilidad que requieren organizaciones modernas, que viven en el siglo XXI y no en el paradigma de la transición democrática. Es un problema más de cultura que de recursos, aunque seguro que en algunas administraciones las infraestructuras TIC deben ser pusilánimes. Esta experiencia de teletrabajo masivo debería permitir aprender y desaprender muchísimo. Soy prudente. Veremos.

5. También hemos visto a miembros de la sociedad civil, personas particulares, que han prestado sin duda un gran “servicio al público”, mientras que algunas instituciones públicas han excusado su inacción con el pretexto de que los plazos de los procedimientos estaban suspendidos. ¿Se anima a definir lo que es para usted el servicio público en un momento como el actual?  

El servicio público es el instrumento que las sociedades se dan para crear suficiente valor público como para ser sociedades dignas. Así como la lógica privada tradicionalmente ha creado valor con un acento en el crecimiento, el servicio público actúa acentuando el equilibro de las personas y de los grupos sociales. Una sociedad digna es una sociedad equilibrada. Esta crisis ha demostrado el gran valor equilibrador, protector, del servicio público, pero la salida de la crisis no se hará sin sumar la capacidad de crear valor del sector privado y del sector público.

6. ¿La gestión de las situaciones catastróficas o de extrema gravedad debe ser más política que técnica o a la inversa?   

Debe ser inteligente. Debe contar más con sabios que con expertos. Cuando la complejidad es extrema hay que reunir gente con capacidades de comprensión integral y que no se amilanen ante decisiones que los pueden dejar como unos mediocres. En esta crisis no han sobrado expertos, no sobra ninguno, pero ha faltado sabiduría. Y no es un fenómeno del sur de Europa. No hay más que mirar el mundo. La complejidad se dispara, pero la mediocridad es muy estable.

7. ¿Por qué el sector público es, por lo general, mucho menos flexible y adaptable a las nuevas circunstancias que el privado?

Porque, en condiciones normales, es muy inercial. Dentro del sector público hay de todo. Pero los que tienen tiempo, en general, son muy corporativistas. El gran desafío del sector público es la agilidad para adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente. La gran dificultad es romper esa cultura burocrática que cree que los derechos y deberes solamente se pueden proteger con las formas tradicionales.

8. ¿Qué pautas debemos tener en cuenta para la gestión “del día después”?

Entender que la administración no necesita más formación, que también, sino más transformación. Y que la transformación tiene un resorte final que es el cambio en las personas. El poder de la gente comprometida es enorme, y en la administración hay gente comprometida. Ellos son la esperanza de la transformación. El cambio somos las personas en transición. La administración no va a cambiar si no hay una parte muy significativa de sus funcionarios que decidan cambiar para crear el valor público que toca ahora, no el que tocaba hace veinte años. Imaginemos que en la administración se reprodujera un esquema similar al que la consultora Gallup ha estudiado para las empresas. Encontraríamos un grupo de profesionales públicos muy comprometido y que son el motor del cambio. Un grupo de profesionales públicos con un nivel de compromiso más bajo y oscilante. Y un grupo de profesionales tan poco comprometido que cuesta llamarles profesionales. Es una cuestión de proporciones. Lo fundamental es cómo agrandamos el primer grupo, cómo decantamos el segundo a la transformación y cómo aminoramos al tercer grupo. Si lo que sucede es la tendencia contraria entonces la administración no cambiará y la sociedad deberá tomar formas alternativas de crear valor público.

9. Le tengo que preguntar su opinión en relación con un fuerte rumor que bulle en este momento por los foros de la Administración. ¿Le parece que minorar la nómina de los empleados públicos (quizá a través de alguna medida puntual como la eliminación de la extra de junio) puede ser realmente una buena medida para afrontar la crisis?

Yo no quiero una administración de gente mal pagada. Prefiero una administración que sea competitiva profesionalmente, que atraiga talento y en la que la gente tóxica sea una minoría. La deuda pública enorme no la arreglaremos con las pagas de junio. La arreglaremos con un esfuerzo compartido, público y privado, para crear la riqueza que necesita una sociedad digna, equilibrada.

10. ¿Por qué es tan importante incorporar la ética a todos los aspectos de lo público, especialmente en los tiempos que corren?

Los mejores profesionales son gente buena y buena gente. La ética es un arma arrojadiza en manos de los mediocres y es el estímulo silente de la gente consistente. Acordémonos de Drucker y la importancia no solamente de hacer las cosas bien sino de hacer las correctas.